Comores, pourquoi les entreprises familiales ne survivent pas après la deuxième génération ?

Apprendre à transmettre son savoir faire
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Comment augmenter la durée de vie des entreprises au Comores ?

Rivalité familiale, gaspillage des fonds propres, manque de vision de développement à long terme, grand mariage, situation économique difficile, les causes qui font que les entreprises familiales comoriennes ne survivent pas après la passation des reines à la deuxième génération sont nombreuses.

Dans ce contexte, comment arriver à faire développer l’entreprise familiale et augmenter sa survie ?
L’objectif de cet article sera donc de donner quelques pistes de réflexion toute personnelle à ce sujet.

Une entreprise est considérée comme familiale s’il remplit certaines conditions notamment :
Elle doit être contrôlée par une famille depuis au moins deux générations
Elle doit avoir au moins trois membres de la famille qui participent à son développement

Au Comores, les entreprises dites familiales sont généralement des TPE. Elles sont fondées principalement par un père et évoluent dans un marché spécifique.
Leur durée de vie est généralement courte. 20 ans tout au plus.

Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce phénomène. J’en ai cité quelques uns plus haut, mais il y’a en a tant d’autres.

Un des premiers facteurs vient principalement de son fondateur lui-même.
En général, lorsqu’un comorien crée son entreprise, c’est avant tout un moyen de s’assurer un revenu mensuel.
Il n’a donc pas une vision à long terme de son activité.

Pour lui, l’entreprise doit avant tout lui permettre de vivre confortablement, d’éduquer ses enfants et de faire face à ses obligations.

Le fondateur de l’entreprise ne se soucie donc guère de l’avenir de son entreprise.

Or, plus les années passent, plus l’environnement économique change. Des nouveaux concurrents arrivent, des nouveaux produits sont proposés, des nouvelles habitudes de consommation apparaissent etc.
Malgré tous ces changements qui se profilent à l’horizon, le fondateur se borne à rester immobile. Il a peur de perdre sa position de dirigeant, peur d’avancer. Pour se rassurer, il se crée alors des routines.

« Pourquoi changer puisque cela fonctionne très bien comme ça » se dit-il ? Et il faut dire que les chiffres lui donnent raison.
Tous les matins, en arrivant dans son bureau, il regarde la recette de la veille. Par expérience, il s’attend à une certaine somme et les chiffres lui donne raison.
L’entreprise vit ainsi au rythme de son fondateur.

Qu’est ce qui pousse le fondateur à agir de la sorte ?
Plusieurs causes peuvent produire ces effets.
La première est que le fondateur se croit éternelle et s’identifie trop à son entreprise. Toute sa vie quotidienne est organisée autour de cette activité. Il en tire principalement ses revenus, il en tire un statut social et il a à ses ordres des salariés qui croit diriger de main de fer.

C’est donc un homme sur de soi qui se présente à vous.
N’allez donc pas lui parler de politique développement. Il vous regardera de haut car il est sûr de son affaire.
N’allez pas non plus lui parler de politique de transmission car pour lui, c’est vouloir l’enterrer vivant.

La deuxième génération vit donc au rythme du « vieux » comme ils ont l’habitude de le nommer.
Cette génération s’accommode à ce rythme et perd petit à petit cet esprit créatif au profit d’une soit disant « expérience ».

Au fil du temps, le fondateur, ainsi que les descendants privilégient de plus en plus l’harmonie de la famille plus que le bien-être de l’entreprise.

Or, pour diriger une entreprise, il faut être sur le terrain. De cette attitude passive, il en résulte que les futurs héritiers ne sont généralement pas assez formés pour diriger une entreprise.

D’autres causes font que réduire encore plus la durée de vie de l’entreprise.

C’est le cas lorsque les héritiers privilégient plus leur bien-être que celui de la communauté en demandant plus de liquidité au lieu de réinvestir dans l’entreprise familiale.
Lorsque les relations entre frères et sœurs sont intenses, conflictuelles et volatiles.
Lorsque les suspicions et les non-dits entre les membres de la famille sont nombreux
Enfin, si les parts de l’entreprise sont souvent égalitaires et les décisions difficiles à prendre.

Dans ce genre de situation, il n’y a généralement pas de politique de transmission cohérente. En somme, il n’y pas de politique de succession claire.

Tous ces facteurs font que l’entreprise familiale comorienne, une fois que le fondateur parti, devient source de problème que de richesse et de bien-être.

 

Pourtant, ces échecs peuvent être évités si les héritiers établissaient des règles simples de gouvernance.

Parmi les règles simples, il y a l’amélioration de la communication dans la famille.
Pour cela, rien de mieux que les conseils et réunions de famille pour :
Aborder les affaires de la famille,
Établir les priorités de l’entreprise
Dénouer les conflits qui peuvent exister.

La bonne gestion des conflits familiaux est d’ailleurs un des facteurs de réussite d’une entreprise familiale.
Ces conflits doivent être gérés de façon objective sans vision partisane.

D’autres règles simples peuvent aussi être instaurées comme
Eviter de mettre en avant les besoins familiaux, éviter de recruter des membres de la famille incompétents et enfin établir une politique de transparence des comptes.
Ces quelques actions, combinées à d’autres peuvent sans aucun doute sauver bon nombre d’entreprise familiale.

Pour arriver à mettre en place ces quelques recommandations, il faut que le dirigeant de l’entreprise soit capable de rassembler tout le monde autour d’un projet clair avec des règles simples de conduite compréhensibles par toute la famille.

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